【课程背景】

    近年来，尽管人才盘点工作已经得到越来越多企业的普遍重视，但是在战略性人才的识别、评价与继任管理上仍存在诸多的误区：

Ø  人才盘点唯绩效论英雄，很多人才上升到高阶岗位立刻遭遇发展瓶颈

Ø  后备B角与A角之间貌合神离，相爱相杀

Ø  在常规性岗位上超量培养，重复配置，在真正破解当前组织绩效堵点或面向未来转型的战略岗位上却长期空置

Ø  人才的整体特征不符合公司发展的要求，数量和质量不能支撑业务和战略

      ……

【课程特色】

只讲“干货”，从组织发展的全貌深入到人才盘点与发展的细节，提供可实际落地的工作表格、操作手册与模型

让学员真正理解战略人才盘点与继任计划的设计与推动中的要点、难点、堵点，减少弯路，避免误区

训战结合，帮助学员将理论落地为实践

【课程目标】

1. 理解常用的人才评价标准，掌握关键岗位人才快速建模的技能

2. 通过学习组织与人才盘点的最佳实践经验，掌握组织与人才盘点的实施技术与路线

3. 如何应用盘点结果、如何向下属反馈盘点结果

【课程大纲 】

模块一  人才盘点创造竞争优势

•        数据：从人才发展趋势调研报告看企业面临的业务、组织与人才挑战

•        观点：人才盘点的基本理念（三个关键问题）

l   什么是人才盘点

l  为什么做人才盘点（人才盘点要解决哪些问题）

l  人才盘点的结果如何应用

•        观点：将组织资源聚焦到最具战略价值的领域

模块二  组织与人才盘点的框架和准备

l  步骤1：从战略地图到人才地图

•        案例：为什么华为提出“少将连长”的设计？

l  步骤2：识别关键人才

•        方法：四项标准找准关键人才

•        刻意训练1：如何定义关键人才

l  步骤3：完善关键人才标准

•        工具：关键人才的画像（绩效、能力、潜力）

•        案例：万科和龙湖对相同岗位不同的人才标准

•        刻意训练2：以一个关键岗位为例，刻画人才的画像

模块三  构建可信、高效的人才评价体系

•        数据：空降兵的成功概率只有1/5，内部提拔人才的成功率只有1/3

•        观点：人才决策能力是组织的关键能力之一

•        研讨：选择和应用测评工具方面的挑战？

•        案例：应用测评的常见误区

•        方法1：三类有效的评价方法：心理测评、组织调研、行为面试

•        方法2：设计有效的评价关系

•        方法3：建立公正公平的评价流程

•        刻意练习3：结合上一轮对岗位的画像，设计合适的评价方案

•        工具：领导欲、领导力特质，360测评

•        案例：某房地产企业项目总岗位评价标准搭建

•              某互联网企业产品经理评价标准搭建

模块四  开好人才盘点会

•        方法：如何开好人才盘点会

•        工具：人才盘点会成功的关键要素

•        案例：某公司关键岗位人才盘点结果与领导的主观印象差异巨大是什么造成的？

•        刻意练习4：设计详细的人才盘点会流程、注意事项以及时间计划等

模块五  培育杰出的人才梯队

•        方法：建立符合组织发展的人才梯队体系

l  人才梯队建设工作总体流程

l  人才梯队建设的标准与具体方法

l  人才梯队建设效果的评价指标

•        刻意练习5：结合盘点结果，如何做针对性的发展计划

•        研讨：如何在保持梯队人才热情和管理梯队人才期望之间做平衡？

•        观点：要分析处理好三期——后备期、继任期和发展期

•        方法：对于不同准备度的梯队成员给予差异化的培养

•        案例：某集团后备中层干部培养项目设计与推动

模块六  综合研讨与行动计划

•        各小组结合小组设定的人才盘点计划，总结出项目成功的关键要素

•        结尾：回顾研讨成果、学员分享